ГЕРМАНИЈА ДОМА

Добивај вести на Viber

Несомнено, денес, на прагот на новата 2022 година, може да генерализираме дека како компаниии, живееме во услови, во кои, стопанството препознава изразени негативни ризици за ликвидност. Оттука, за македонските компании станува поважно од сѐ да ги направат своите организациски модели флексибилни. Со тоа, тие ќе можат да се справат со ризиците кои ќе опстојуваат во новата година, а во насока на ублажување ефектите од цикличните пазарни промени. Логично, се поставува прашањето: Како е можно тоа?

Одговорот би бил многу едноставен, ако напишам вака: „компаниите ќе го постигнат тоа со планирање на сценарија и идентификување на проблемите“. Но, ајде да одиме малку подлабоко во анализата. За таа цел, а во насока да одговориме на погоре поставеното прашање, германските професори, соработници во Хајделберг Институтот во Скопје даваат еден поинаков поглед т.е. современ методолошки концепт за македонските претприемачи под називот „балансирани мерила на перформанси“ или во меѓународното тело за уредување на контролинг стандадите „IGC - International Group of Controlling“, оваа алатка се спознава под поимот „Balanced Scorecard“.  

Имено, кога германските стопанственици и нивните контролери говорат за стратегија, во услови на пост-ковид период, истите си даваат одговор на следниве прашања: Каде се наоѓаме во моментов? Каде сакаме да бидеме? Како да дојдеме до посакуваната состојба?; и најважно - Како да го мериме нашиот прогрес?

Во насока на одговор на последното прашање, податоците од нашите истражувања во АБИТ, правени со колегите од Хајделберг и Центарот за управување со перформанси и контрилинг на Фракфуртската школа за финансии и менаџмент велат дека само 40% од македонските организации ги поврзуваат буџетите со стратегиите, а само 30% од менаџерите преземаат акции поврзани со стратегијата. Ако одам понатаму, резултатите од студијата велат дека, во најголем дел, од истражуваните компании, само 10% од вработените ја разбираат стратегијата, односно голем дел од вработените не разбираат како нивните дневни активности се поврзани со успешната имплементација на стратегијата. Ако, на ова се придодаде и податокот дека 80 отсто од извршните тимови во македонските компании трошат помалку од еден час дневно, да дискутираат за стратегијата, може ја заклучиме фактичката состојба ваква, каква што е - проблематична.   

Одговорот на прашањето, Како да го мериме нашиот прогрес?; треба да се бара во одговорот на прашањето: Како да се управува со стратегијата и целите во македонските компании во услови на пост-ковид период? Да бидам прецизен, основата на ваквата методологија тргнува од гледиштето дека е невозможно да се управува со нешто што не може да се измери, исто така не може да се мери нешто што не може да се опише. Оттука, „Balanced Scorecard“ концептот е методологија за трансформација на стратегиските цели во организациски мерила на перформанси. Практично, професорите од Хајделберг и Центарот за управување со перформанси и контрилинг на Фракфуртската школа, аплицираат стратегиски интегриран систем кој ја поврзува стратегијата на организацијата со оперативните планови за нејзина имплементација. Многу мудро, ќе се согласите со мене. Практично, со оваа системска алатка, на претприемачите т.е. менаџерите на компаниите, на многу едноставен начин им се дава инструмент во рацете, кој, им е потребен токму денес кога во економијата нема јасна или предвидлива состојба. На овој начин, тие можат успешно да ја имплементираат стратегијата и да управуваат со поставените цели во услови на циклични промени на пазарите, а со тоа нивните компании да бидат флексибилни за да можат полесно да одговорат на таквите промени. Да поентирам: оваа алатка е единствениот добар механизам, па и во кризни ситуации, преку кој, може успешно да планираме сценарија и навремено да ги идентификуваме проблемите во компаниите.

За таа цел, а во функција на мотивација на македонското стопанство, особено малите и средни претпријатија, ги споделувам искуствата за имплементација на балансирани мерила на перформансите.  

Најнапред, постапката започнува со дефинирање на нова стратешка ориентација на компанијата, но сега поставена од стојалиште на пост-ковид период. Понатаму, во фаза два, контролерите и менаџментот во компаниите мора да ги постават целите и стратегијата од четири различни перспективи на компанијата (ова, секако се однесува и за јавните-државни претпријатија). Ваквата процедура подразбира да се постават и усогласат сите цели, а со тоа ќе се дизајнира стратегијата, која, потоа ќе се преточи во оперативен план (од година за година) од следниве четири перспективи: од стојалиште на финансиите во компанијата; од стојалиште на нејзините клиенти; од стојалиштето на внатрешните процеси; како и од стојалиште на вработените. Со тоа, влегуваме во фаза три, според мене најважна, во која, се бараат силни компетенции од страна на контролерите при изборот на перформанси за мерење (бидејќи ги има многу во палетата). Поточно, во оваа фаза компанијата ги таргетира мерилата т.н. „KPI“ (клучни индикатори за перформансите) или тоа подразбира, диверзификација на важните од неважните работи во компанијата или ако милувате со други зборови, да си дадеме одговор на прашањето: Кои, од работите во компанијата треба да се прават на правилен начин? Следно, во наредната четврта фаза ќе биде поврзувањето. Имено, за секој претходно избран „KPI“ (клучен индикатор за перформансот) треба да усогласиме соодветна на него, дефинирана цел на компанијата. Метафорички кажано, ова е како да знаеме одлично да ги врзуваме нотите што ги читаме, во исто време кога допираме со прстите на клавирот, а последователно на тоа, треба од него да излегува добра музика, пријатна за ушите. Како е можно тоа? Малку талент, а многу вежбање! Во оваа фаза, потребно е секој од претприемачите да се фокусира на поврзување на клучните индикатори за перформанси, со поединечната ЦЕЛ на компанијата. За ова, потребно е повеќе од финансиска вештина. Затоа, во оваа фаза би рекол дека е нужно да се покаже „занаетот контролинг“ на еден вистински начин. Овде, особено е битен карактерот на контролерот, поточно во оваа фаза се очекува контролерот да биде спремен на грешки и континуирано вежбање со тренинг и запознавање со новитетите кои се случуваат во компанијата, како и важноста на неговата перцепција која зависи од неговата способност за слушање на останатите и усвојување на нови (актуелни) информации.

На крај, кога со тимот ја „свириме сонатата“, следува презентација на причинско-последичните врски според перспективите на претприемачите и менаџментот. Поточно, преземаме мерки за соодветно избраното „KPI“ (клучен индикатор за перформансот). На пример, ако сме избрале „KPI - Лојални купувачи“, истиот го поврзуваме со следниве цели: (1) испорака на време и (2) задоволство на купувачите. Во тој случај, некои од мерките кои треба да ги активираме како акција се: воведување инструменти за мерење на брзината и времето на испораката на производот или услугата кон клиентот или пак, воведување на анкетни прашалници за мерење на задоволството на купувачите и т.н.

„Германија дома“ е наслов кој е инспириран од една креативна група, мои соработници врвни експерти во маркетинг и ПР, кои, деновиве неуморно работеа во изградба на нов тим на млади наши соработници, со цел - градење на новата стратегија во германските образовни институции во Скопје „2022-2025“. Оттука, знам, тие нема да ми замерат што го позајмив еден од нивните слогани за наслов во ова писание. Имено, во ова време на ниска мотивација во стопанството, исти и истрошени ликови во јавните дебати, како и многу лоша година, пред сѐ тука мислам во енергетска, духовна и етичка смисла, сум на мисла дека насловот е оправдан за да се сподели со читателската публика на „Фактор“, а во функција на мотивација.

P.S. Да, почитувани читатели, кога велам „Германија дома“ мислам на изградба на една нова и силна стратегија за трансфер на германските практики и знаење, тука, дома, во македонската економија, па ако милувате и во политиката. За годинава која поминува, а јас едвај чекам, бидејќи знам дека наредната ќе биде многу подобра, во која ќе се слави првенствено животот, па бизнисот, често си кажувавме: „Божја волја“ или „судбина“. Тука, верувам дека повеќето се согласуваме дека зборот „судбината“, некако, на сите ни стана начин да се справиме со неуспехот или итрина да се помириме со непријатностите. Практично, голем дел од нас, понекогаш зборот „судбина“ го пишуваме или изговраме несвесно. Јас, пак, кога пишувам за Германците, не можам, а да не ги спомнам Евреите. Со други зборови, тоа беше дел од мојот изминат пат до сега: да работам со Германија, да се надградувам духовно во Израел, а да се справувам со проблеми и лицемерни луѓе во Македонија. Еве ден денес, од тој животен пат, ова го научив: Ако завладееме со своето физичко тело, најмалку 15 проценти од нашата судбината ќе биде во наши раце. Ако завладееме со нашиот ум, 50 проценти од судбината ќе биде во нашите раце. Ако, пак, завладееме со нашата животна енергија, судбината ќе биде 100 проценти во наши раце.

проф. д-р Синиша Наумоски,

Претседател на Академски совет во АБИТ и контролинг професор на ХАЈДЕЛБЕРГ Институт во Скопје