Контролерот и мојот копнеж

Добивај вести на Viber

Во стручната литература, многу често се сретнува стојалиштето дека контролингот подразбира начин на споредување и воопштување на актуелните резултати со планираните (ACT & PLN). Од ова, може да се разбере дека клучен елемент во извештајот на контролерите е анализа на варијанса. Јас, често знам да го објаснувам поимот за контролинг, како, менаџмент на варијанси или со други зборови кажано, тој е алатка за преведување (буквално како од еден јазик на друг) на сметководствените политики во трговските и производни компании, за цели на менаџментот и управата. Од друга страна, моите колеги од престижната Франкфуртска школа, со право ќе речат: „Контролингот е маркетинг на сметководството“. Имено, како и да го разбереме, ние мора да разликуваме дека контролерите не контролираат. Ова може да звучи парадоксално, но работата на контролерот е да обезбеди најдобри можни информации и разработка на тие информации за потребите на менаџментот и управата. Начините за тоа, мора да бидат обезбедени од страна на управата, со тоа што ќе се дизајнира независна функција на контролинг преку оддел или сектор во компаниите. Оттука, се поставува прашањето:

Кој фактички ја извршува функцијата - контролинг?

Контролерите (controllers) мора да се сигурни дека менеџерите извршуваат сопствен контролинг во компанијата. Да подвлечам, контролерот е интерен консултант за контролинг во компаниите. Тој е советник, а не извршител, кој треба да ги убеди вработените да изберат правилна насока во компанијата, на начин што, тој делува преку нив. Тука, морам да истакнам дека особено е важен карактерот на индивидуата – контролер.

Како препораки за работодавачите, кои ќе бидат во позиција да избираат член во тимот задолжен за позицијата – контролер, ги давам следниве: (1) треба да се очекува контролерот да биде спремен на континуирано учење и запознавање со новитетите кои се случуваат во таа област; (2) неговата перцепција, исто, зависи и од неговата способност за слушање на останатите, усвојување на нови информации и исфрлање на стари знаења; (3) друга многу  важна особина на контролерот е ставот спрема останатите личности во компанијата; (4) лесна способност за воспоставување на контакти односно создавање на пријателство; (5) освен специфичните контролерски знаења, контролерите мора добро да познаваат: сметководство, организација и менаџмент, адекватно ниво на информатичка писменост и т.н. „Sоft skills“ особено во областа на комуникација и презентациски вештини.

Задачата на контролорот е да направи инструменти -„кутија со алатки“, и да покаже како тие алатки треба да се користат. Со други зборови, и контролерот има улога во менаџерскиот тим или управата на компанијата. Придонесот, како дел од менаџерскиот тим е неговиот стручен „know-how“ од сметководството и планирањето, како и практично искуство во анализата на трошоците. Матричната структура во компанијата бара тимска работа. Таа зависи како од know-how („да знаеш како“), така и од know-who („да знаеш кој“). Колегите, за да ја ценат неговата работа, контролерот, освен солидни извештаи и анализи, значајно е да се држи и до некои т.н. “златни правила“.  

Најпрво, тој, не може на себе да си допушти големи пријателства со одредени личности во својата компанија. Сега, логично е да се запрашаме - Зошто? Имено, во германските компании таквата пракса станува вообичаена, со цел, контролерот да биде непристрасен и објективен во својата работа. Секое оценување на работата на најдобриот пријател може да биде пропратена од другите со сомнеж. Доколку, тој, навистина сака во целост да ја покаже својата независност, златно правило гласи: „со сите подеднакво, со никој премногу, ниту премалку“.  

Понатаму, како карактеристика за професијата во македонската бизнис и финансиска фела, се истакнува дека контролерската работа треба да биде независна и самостојна. Имено, тоа значи дека тој знае да изврши диверзификација на важни информации и ситуации во компанијата, кои, понатаму преку субјективни и автентични коментари ќе бидат презентирани на објективен начин во извештаите. Од контролерот, токму тоа се очекува на работната позиција. Во спротивно, може да настане проблем кога “неважните” коментари ќе станат подеднакво важни како и вистински “важните”. Диверзификацијата на информациите е важен дел во работата на контролерот. Неговата улога во компанијата не завршува со крајот на работното време. Практично, од негова страна, нешто може да биде кажано, дури и надвор од компанијата, во неформална средба со колеги и пријатели, а да се протолкува бурно или на друг начин, како штетно за компанијата. Затоа, сите ние, имаме обврска од една, и одговорност од друга страна, да внимаваме во комуникацијата. Тоа е така, поради тежината на зборовите кои ги изговараме, од позицијата на контролер. Ова, алудира на начелото за чување на деловна тајна согласно кодексот на компанијата. Поточно, во контролингот се креираат деловни извештаи и планови, а најголем дел од нив имаат карактер на деловна тајна. Задачата на контролерот е да се однесува во согласност со таквите начела.  

Исто така, во една од банките кај нас, се сеќавам, на почетоците од моето работење како контролер, чинам дека беше 2008 година, ја осознав важноста на комуникацијата. Иако, тоа не изгледаше така на прв поглед, всушност, еднаод основнитезадачи на контролеротво банката беше да ја унапредикомуникацијата со колегите. Така и се работеше. Ние, како тим, практично бевменасекаде, разговаравме со сите, гипрашуваме останатитеза мислење, сугестии, и на крај, гикоментирамево анализите, таквите бројки претходно стекнати преку комуникацијата. Само на тој начин, ја дознававме вистината за процесите кои се крија тзад резултатите на банката или поединечните сектори во истата. Внимавајте, за управата, најважно е да има добар контролер. Практично, таа врска мора да биде силна. Тоа е така, во најголем број на случаеви. Ако не биде усогласена таквата врска во функција на кооперативност, еден ќе мора да си оди или ќе падне успехот на компанијата на долг рок. Во оваа насока, интересна за анализа може да биде трилатералата – сопственик, менаџмент и контролер. Но, тоа во друга прилика...   

Во минатото, сум видел и состојби на контролери во компании кои се држат само до менаџерските структури. Тоа е погрешно! Вистинските откритија се наоѓаат во оперативата, на пониските нивоа во компанијата. Би додал, дека никој контролер, па ни оној од Хајделберг и Франкфурт, ако сакате, нема да може да ги открие „шуплините“ и проблемите, ако претходно не разговара на оперативно ниво, со сите работници. Во друга компанија, во градот Манхајм, научив, што е тоа колегиум, и како се менаџира тоа, но од позиција на контролер. Имено, една од најважните задачи на контролерот е моделирање на колегиумот.

Најмалку еднаш месечно, беше иницирани организиран колегиум од страна на контролерот, на кој, тој имаше прилика да ги покаже своите впечатоци, да ги образложи деталите и да одговара на прашања од менаџментот и останатите од членови на управата. Домаќинот на таквите настани, во Манхајм фабриката за лекови, беше контролерот, кој прв доаѓаше, и тоа, многу порано од останатите колеги (за да се подготви со материјали, техника, место за седење и сл.), а последен заминуваше. Во текот на колегиумот, неговиот настап беше силен, би рекол впечатлив и веднаш на почетокот, а потоа следуваше плодна и темелна расправа по одделните точки од дневниот ред. Моделирањето на состанокот е една од силните квалификации за ликот на контролер во компанијата. Тој е поттикнувач на кретивност, енерџајзер во текот на состанокот, кој е полн со кретиви и ентузијазам, дури и тогаш кога знае дека работите не се добри. Поточно, од мислите кои контролерот ги истура низ кажаните зборови на состанокот, ќе зависи идната стратегија и правецот на движење на компанијата. Најдобар начин за пренос на информациите од страна на контролерите, е тие да се претстават на визуелен пат со слика и графикони. Кога некој ќе каже „гледам“, тој во суштина сака да каже „разбирам“. Исто така, и на англиски е – „I see“ значи „I understand“. И очите мора да разберат – ушите сами, не се доволно.

Додека го пишувам ова мое искуство од Манхајм, ме обзема една емпатија, но од друга страна имам силен копнеж, таквата состојба да се интегрира тука, во македонскиот систем, и тоа, не само во најголемите 100 компании од стопанството, банките, и осигурителните друштва, (каде има најран и одличен развој) туку, таквиот модел треба да се интегрира во сите мали и средникомпании, а особено во државните – јавни субјекти. Тоа е мојот копнеж! Само на тој начин, ќе се овозможи ПАТ кон изградба на еден друг систем наречен - Германија.  

За менаџирањето со трошоците во период на криза, влијанието врз буџетот за 2021 година и главната причина за успешниот германски начин на контролинг ќе анализираме во наредната колумна за „Фактор“.

ПРОДОЛЖУВА...

проф. д-рСиниша Наумоски,

Директор на АБИТ и сертифициран професор за контролинг на германската високообразовна установа ХАЈДЕЛБЕРГ Институт во Скопје