Контролингот останува незаменлив дури и во криза, лоши пазари, нервозни клиенти

Добивај вести на Viber

Се сеќавам на една дебата со колегите во Љубљана, каде го споредив контролингот на буџетирањето со летање на авион. Имено, кога ќе седнам во авион, можеби ќе сакам да го прелетам Атлантскиот Океан за да слетам во Нујорк, на пример, или можеби само ќе поминам краток лет до Словенија. Практично, барањата на екипажот и советите на контролата на летање ќе зависат од тоа за што ќе се одлучам јас. Ако планирам да го поминам Атлантскиот Океан на пат кон Нујорк, ќе ми биде потребен авион за прекуокенски летови, двојно повеќе екипаж и многу повеќе гориво. Ако одам на краток лет до Љубљана, мојот фокус ќе биде насочен на остатокот од денот (слободно време за семејството и сл.). Во случај на премин преку Атлантскиот Океан, ќе предвидам лоши временски услови и начини како да се справам со нив.

Што сакам да кажам со оваа метафора?

Подготвувањето за патување бара планирање и буџетирање. Практично, планирањето и буџетирањето секогаш е поврзано со „потребите“. Прашањето не е што може да се случи, туку што сакам да се случи? Ова означува дека треба да се подготвам за она што сакам да го постигнам; плановите за работа и нивните трошоци се она што треба да ги испланирам. Имено, зборот „планирање“ генерички е најсоодветен за тоа, но исто така понатаму ќе ги сретнеме и „оперативно и стратешко планирање“, како и „долгорочни и краткорочни планирања“.

На почетокот на летово, еден мој пријател беше патник на прекуокеанско преминување со авион. Ако се има во предвид дека во тој период опстојуваше рестрикција на летовите за Нујорк, поради пандемијата со Ковид-19, тој мораше двапати да го одложи повратниот лет, бидејќи не беше возможно сигурно предвидување за времето. Сепак, планирањето сè уште има смисла како изјава за намера. Тоа, од друга страна значи дека ако јас денес живеам и работам во несигурна средина, морам да живеам со фактот дека реалноста може многу брзо да ги заземе моите планови. Оттука, јас морам да развијам нешто повеќе од само изјава за намера, исто така, потребно е да подготвам извештај за очекувања – прогноза, на пример: „задоцнетото пристигнување во Скопје“. Не можеме да ги спречиме разликите, но полесно можеме да се справиме со разлики однапред предвидени. Тука би рекол дека без разлика дали работам на предвидливи пазари или на пазари што брзо се менуваат, секогаш морам да се приспособам и да се подготвам.

На пример, ако очекувам рецесија на продажбата во втората половина на 2020 година, треба да има доволно пари на сметка за да се помине тој критичен период. Соодветна кредитна линија во банка, исто така, може да помогне во надминување на таков проблем. Ова е познато како управување со ризик, што е важна компонента во процесот на планирање.

Од перспектива на претпримеач, во услови на глобална криза, каква што е денес со пандемијата, компанијата е одржлива на долг рок ако ги исполни своите профитни просечни очекувања за 2020 година. Тоа укажува дека треба да се постават минимални цели што мораат да се постигнат, дури и ако просторот за нивно остварување е комплициран. Во тој случај, може да се замени целта на профитот со голем број цели дефинирани во однос на очекувањата за каматните стапки кај банките, на пример, или за сопствените цели за пораст, земајќи ги предвид како резултат на дополнителна потребата за финансирање во услови на криза.  

Како да управуваме со целите во услови на глобална криза со пандемијата, лоши пазари, нервозни клиенти и брзи промени?

Целите можат да бидат формулирани како фиксна цел, на пример два милиони денари, или дефинирани како релативни цели, како остварување или одбрана на 25 проценти од уделот на пазарот. Според моето мислење, најдобро е да се прави комбинација од овие цели. Истото важи и за трошоците. Можат да бидат планирани во конкретен износ или релативно во однос на продажбата. Тука се соочувате со предизвикот да се структурира базата на трошоци, со тоа што, доколку очекувате намалување на искористувањето на капацитетите, сè уште ќе бидете во можност да влијаете барем на дел од трошоците, преку аутсорсинг на пример. Во минатото, има примери на интернационални компании каде што успеале да ги неутрализираат лошите резултати во еден регион со подобри резултати од други региони, каде што бизнисот ги надминал очекувањата. Општата цел може да се постигне – иако работиме со позитивни и негативни разлики во одделни региони.

Кога говориме за целите, сакам да подевлечам дека без разлика колку се разумни релативните цели, тие нема да успеат да опстанат без конкретните цели. Во таа насока, сакам да дадам еден совет:

Денес, кога се повеќе ни „тропа на врата“ неликвидноста, станува поважно од сè, компаниите да ги направат своите организациски модели флексибилни, за да можат полесно да одговорат на промените на пазарот во услови на Ковид-19 периодот. Практично, тие ќе го постигнат тоа со планирање на сценарија и идентификување на проблемите. Постојат различни начини да се зголеми флексибилноста, на пример со воведување на флексибилни работни часови, односно со компензација на времето, употребувајќи надворешни соработници, со користење на индивидуални надворешни услуги што не се јадро на конкуренција, па дури и комплетно надворешно производство. Но, оваа флексибилност не е бесплатна. Вашите трошоци ќе се зголемат, што значи дека клиентите на крајот ќе мораат да платат повисока цена.

На пример, во македонските производи компании секторите, како што се набавка, развој и производство, често не се во можност да ги менувате своите трошоци на краток рок. Контролинг алатката тука не може да подобри ништо. Наместо тоа, треба да се постави прашањето дали организациската структура може да се приспособи за кризни услови во пандемија, да се исполнат барањата.

Една компанија од С.Р. Германија, на пример, се фокусира на развој, дизајн и маркетинг, додека го има аутсорсирано целото производство за снабдувачите од Западен Балкан. Ова означува дека компанија од С.Р. Германија генерално не треба да се грижи за искористување на производствените капацитети.

Од ова, може да се констатира дека стратешкото и оперативното планирање, вклучувајќи го и буџетирањето, во услови на криза со Ковид-19 се најважни, бидејќи тие опишуваат каде сакате да одите во однос на организацијата, клиентите и вработените. Ако работната средина станува сè повеќе нестабилна, не е доволно да се одговори со наводно подобри и подетални планови. Добар извештај е оној што има резултати од работата. Доколку нестабилноста се зголемува, а тоа е токму сега, работата и стратегиите треба да се приспособуваат почесто. Потребен е редовено прогнозирање.  

Кога говориме за стратегијата треба да даде одговор на следните четири прашања:

-  Каде се наоѓаме во моментот?

-  Каде сакаме да бидеме?

-  Како да дојдеме дотаму?

-  Како да го мериме нашиот прогрес?

Стратегијата треба да произлезе како официјален документ на компанијата, но исто важно е и правилно да се постави процесот на стратешко планирање, односно процесот на генерирање и креирање на стратегијата и процесот на следење на исполнување на стратегијата.

Како? 

Податоци од нашите истражувања во АБИТ, правени од колегите од Институтот Хајделебрг (Германија) велат дека само 40% од организациите ги поврзуваат буџетите со стратегиите, а само 30% од менаџерите преземаат акции поврзани со стратегијата. Во најголем дел од истражуваните компании помалку од 10% од вработените ја разбираат стратегијата, односно голем дел од вработените не разбираат како нивните дневни активности се поврзани со успешната имплеметација на стратегијта. Уште повеќе дури 85% од извршните тимови трошат помалку од еден час дневно да дискутираат за стратегијата.

За таа цел, а во насока да одговориме на прашањето „Како?“ германските професори сорабтници во Институтот Хајделебрг, даваат еден поинаков поглед т.е. современ методолошки концепт за македонските претприменачи под називот „Балансирани мерила на перформанси“ или во меѓународната група за контролинг популарно наречен (Balanced Scorecard).  

Имнео, овој инструмент е направен и имплементиран во пракса да им помогне на организациите полесно и поуспешно да ги дефинираат стратегиските цели и мисијата на организацијата, а потоа да ги преведе во комплет мерила на перформанси на извршување. Тој претставува пристап кој овозможува управување со работните показатели на целата организација поврзувајќи го делувањето на вработените со стратегијата, визијата и мисијата на организацијата.

КАКО?

Продолжува во наредната колумна...

проф. д-р Синиша Наумоски,

директор на АБИТ и сертифициран професор за контролинг на германската високообразовна установа во Скопје - Хајделберг Институт