Малите компании наспрема големите играчи, стратегија за влез на пазарот
Објавено во: Колумни 05 Февруари, 2019
“ Добриот матадор никогаш не пробува да убие свеж бик. Секогаш чека бикот да се здобие со повеќе мали удари.”
Зашто стратегијата “на вознемирување” голем број пати се има покажано како успешна стратегија за влез на пазарот? Што е тоа што ги тера големите компании да се предадат без борба наместо да се трудат да ја задржат својата позиција?
Како можеме однапред да знаеме дали ќе ја добиеме борбата за пазарот ?
Како може да ја креираме нашата стратегија да биде disruptive стратегија?
Најдобар пример за оваа стратегија е примерот со мини валалници-те за челик во САД, кои започнале со освојување на сегментот за арматура кој изнесувал 4% од вкупниот пазар за производство на челик и производи од челик.
Во 1960-те во САД се појавуваат првите мини валалници чија технологија овозможувала преработка на челичниот отпад и единствен продукт кој можеле да го направат со ваков лош квалитет на челик е арматура за бетон. Овој пазарен сегмент претставувал само 4% од вкупниот приход на големите валалници во кој имале 7% профитна маргина. Поради не-атрактивноста на овој сегмент, големите валалници им го препуштиле на малите валалници без борба. Со овој принцип мини валалниците го освоиле пазарот со челичен оково кој изнесувал 8% од вкупниот пазар со 12% профитна маргина. Со тоа тие веќе имале 12% од вкупниот пазар со средна профитна маргина од 10%. Нареден сегмент биле челичните конструкции, а денес се конкуренти на големите валалници во сегментот за челичен лим.
Според теоријата на Christensen од бизнис школата на Харвард, најголемата грешка која ја прават компаниите кои влегуваат на нов пазар, е тоа што пробуваат да ги освојат веќе етаблираните, high-end и главни клиенти на компанијата со нов подобрен производ. Без разлика дали се работи за мало подобрување на производот или подобрувањето претставува квантен скок од веќе постоечки производ, во најголем дел од случаите, ќе следи неуспех за компанијата.
Затоа што посегнуваме по главните клиенти на нашиот конкурент тој нема да се двоуми да ги насочи сите ресурси во одбрана на својата позиција но истовремено пробуваме да се бориме со лојалноста и купувачките навики на тие клиенти.
Со имплементирањето на стратегијата на вознемирување (disruptive strategy), новата компанија не пробува да донесе подобар производ на пазарот и да ги освои веќе етаблираните клиенти на своите конкуренти. Напротив, тие влегуваат на пазарот со нови прозиводи кои не се подобри од веќе постоечкиот, но се поедноставни, поефтини и таргетираат сегмент кој не е интересен за големите компании. Овој сегмент е составен од нови клиенти кои не го користат сегашниот производ, “low end” и “less demanding” клиентите.
Големите компании, поради тоа што тој сегмент на клиенти не им е атрактивен и не им носи големи приходи, најчесто не превземаат чекори да ја одбранат својата позиција и постепено ја предаваат својата положба, фокусирајќи се на своите главни клиенти.
Кога производот со кој влегуваме на пазарот ќе заземе одредена позиција, циклусот на подобрување започнува и во даден момент, новиот едноставен производ со кој сме влегле на пазарот започнува да се подобрува. Ова подобрување доаѓа на ниво кое ги задоволува потребите на high-end клиентите, а нашата компанија веќе изградила препознатливост на пазарот и има доволно ресурси и know-how за да проба да ги освои и овие high-end клиенти.
Овој ефект е парализирачки за лидерите на големите компании, затоа што сите ресурси им се насочени кон нивните главни производи и главни клиенти, и целиот фокус е кон постојани подобрувања на тие производи, и скоро никогаш не се мотивирани да ги одбранат позициите кои ги имаат меѓу своите low-end клиенти.
Пишува: Дамјан Кочов
Авторот е магистер на McCombs School of Business дел од Универзитетот на Тексас во Остин, 17 то рангиран универзитет во светот
