ПРЕДИЗВИЦИ НА КОНТРОЛЕРОТ ЗА 2022 - УПРАВУВАЊЕ СО ТРОШОЦИТЕ

Добивај вести на Viber

Почитувани читатели на „Фактор“, после 40 денови, од денес, редовно и повторно ќе се гледаме со писанија. Имено, за време на изолацијата, кога погледнав назад во минатата година, како и таа пред неа, зад мене сум оставил, нешто повеќе од 50 срочени писанија во форма на колумни. Верувам дека ќе реализиравме уште долго, со „Фактор“. Исто така, како во минатото, така и во иднината, сакам де верувам дека барем неколкумина од читателите и дел од чинителите во општествено-политичкиот живот имаа и ќе имаат полза од ваквите лични согледувања и анализи. Сега, кога веќе сум во пост-ковид доба, можам, со сите Вас, да ја споделам следнава мудра реченица, која вели: „Аматерите седат и чекаат инспирација, додека останатите стануваат и започнуваат со работа“.   

Во една прилика, елаборирав, а денес повторно се истакнува за важно, толкувањето на следново прашање: Какви се менаџерите и контролерите во нашите компании?

Менаџерите често донесуваат одлуки во знакот извичник - !

Метафорички кажано, колегите од Хајделебрг, сметаат дека точката претставува одлука, а за да дојдеме до неа се лизгаме низ вертикалниот елемент на знакот. Во таа насока, често ни се случува, во компаниите, ваквата симболика на одлуки или видовите на одлуки во кој упаѓаме се: „последниот пат направивме така...“; „очигледно во нашата дејност на работа мораш така да направиш...“; „ако шефот тоа така го сака, тогаш... па мора да е во право, тој е шеф“... Или на состанок, раководителот прашува „дали е некој против предлогот?“. Кога никој не се јавува, тој заклучува: „сите се согласуваат“. Од ова, ќе се согласиме дека сите оние вработени кои не кажале „НЕ“ немаат кажано „ДА“. После состанокот, повеќето од нив ќе кажат што навистина мислат и дека ќе се однесуваат во функција на тоа што го мислат.

Затоа, ние контролерите, велиме дека ваквите ситуации можат да доведат до проблеми, и тоа, токму во моментите кога вработените (читај: луѓето) ќе почнат да ги спроведуваат одлуките во пракса. Заклучок: од ова, произлегува дека времето, кое, компанијата го заштедила во процесот на планирање, сега е време потребно за решавање на проблемите. Тоа е многу скапа и непотребна постапка. Скапа во смисла на пари, време и демотивација. 

За контролерите, карактеристичен е прашалникот „?“

Тука, ние во АБИТ, како контролери, го предлагаме прашалникот во смисла на утврдување на фактите. Тоа, од своја страна подразбира откривање што треба да се земе во предвид, пронаоѓање баланс помеѓу оптимизмот и песимизмот, изградба на консензус низ тимска работа и на крај, изработка на пресметка за донесување на одлука за инвестиција, одредување на цена и одлучување - дали да се позајми или да се купи?  

Во ваква ситуација ние контролерите треба да бидеме покрај менаџерот (претприемачот) потсетуваќи го: „Другар успори малку, ајде прво да провериме.“ Со други зборови, можеме да кажеме одлуките мора да се „утврдат“, а не да се „донесат“. Практично, тука, улогата на контролерот е вградена во процесот на утврдување на одлуките. Менаџерот и контролерот се нераздвојни. Од друга страна, пак, ако контролерот поставува многу прашања, велиме - може да отиде предалеку. Со тоа, тој гледа една алтернатива, после друга, што може да доведе до појава т.н. „анализа-парализа“. Можеби нема да се направат никакви грешки, но нема и ништо да се одлучи. Кај нас, тоа се нарекува „од дрвото не ја гледаш шумата“.  

Критики за контролерот за време на кризата со пандемијата

Понекогаш, стручната јавност во земјите од Западен Балкан, со право, му даваше забелешки на контролерот, како на пример: „Целото твое планирање само го заменува веќе утврдениот правец, со друг погрешен. Зошто би планирале, кога и така нема да се случи?“ Но, ние во АБИТ и колегите од Хајделберг и Франкфуртската школа, сметаме поинаку. Имено, во услови на потполна нестабилност на состојбите во економијата, какви што беа во изминативе години, па и оваа, тековната, мора да се согласиме дека планерите ќе грешат. Поточно, зборот ми е во следнава порака: „од грешките може да се учи затоа ми е дозволено да правам грешки. Во спротивност, како можам да учам ако не грешам?“

Ова, според мене, претставува многу важна порака за контролерите и целиот процес на контролинг. Ние, како управа, мора на луѓето од контролинг да им дадеме простор да имаат грешки, а со тоа и варијанси. Во спротивно, ако не им дадете, тие секогаш ќе буџетираат од тоа што им е навистина нужно за да играат на сигурно и да прикријат било какви варијанси. Практично, често знам да обележам вака: контролингот е менаџмент на варијации. Оттука, еден контролер, колку е повешт во таа професија, толку отстапувањата (варијациите) во таа насока ќе бидат помали, а предвидувањата (читај: идните профити за управата) по коректни.   

Трошоци на процесите

Во овој контекст, би имало смисла да се дебатира за дополнителен контролинг пристап т.н. „пост-ковид контролинг“ базиран на искуствата на 2020 и 2021 година, со назив: „трошоци на процесите“. Бидејќи комбинацијата на производи и услуги создава нови деловни модели, контролерот во македонските претпријатија мора да се запознае со новите барања на економијата во однос на пресметките за профитабилноста.

Според ова, за цели на пост-ковид времето, давам еден друг пристап, во кој, се актуализира управувањето со сметководството во услугите. Имено, треба македонските стопанственици (претприемачи) во координација со нивните контролери да имаат нов начин на разработка на отворените прашања за управување со трошоците и контролингот во услужните компании, како што се: (1) Како ќе се промени структурата на трошоците? (2) Кои алатки за управување со трошоците се соодветни; кои од нив стануваат порелевантни? (3) Што ја поттикнува врската помеѓу трошоците и цената?

Кога зборуваме за трошоците, особено во компаниите, во кои, преовладуваат негативни ризици, да се размислува од позиција на менаџер од една, и од позиција на контролер од друга страна, воопшто не е исто. Еден член на управа на силна македонска компанија, во една прилика, ми рече дека улогата на својот контролер ја гледа како улога на спаринг парнер во боксерски ринг. Во контекст на ова, ќе го цитирам: „подобро е, темелно да се претресат работите, однапред, отколку да бидеш фатен на дело, кога камерите ќе бидат вистински вклучени“.

Препораки за управување со трошоците во 2022 година  

Прво, кога зборуваме за трошоците во македонските компании, треба да биде јасно дека ние ќе ги набљудуваме од две стојалишта (правиме пралела). Поточно, од стојалиште на претприемач, фиксните и варијабилните трошоци ги набљудуваме во нивната целосност (читај: како влезни фактури) или како вкупни трошоци. Од друга страна, пак, контролерот ги набљудува истите во нивната просечност. Тука, е вештината на занаетот. Имено, кога ги анализираме трошоците од нивната просечност, ние всушност работиме со варијации, кои имаат, и тоа како, различни импликации, во оној момент, кога треба да носиме одлуки.

Второ, за фиксните трошоци, може да се коментира дека се константни (неменливи) во целиот период на работа. Тоа е вистинито, и така, ако ги гледаме од стојалиште на претприемач. На пример: цело време гледаме ануитет (фиксен трошок) за кредит во износ од 20.000 денари. Но, ако се набљудуваат од стојалиште на контролер, тие ќе бидат земени како просеци, или ставени во сооднос со учиноците (читај: трговските стоки). Оттука, ќе влечеме поинакви заклучоци, како овој: треба да се направи максимално искористување на капацитетите, ако сакаме овие трошоци (фиксни) да не ја оптоваруваат нашата компанија.

Како, во услови на криза?

Решение: со позајмување на евтини пари од државата / банките или со користење на претходна наша ликвидност. Практично, треба да правиме сѐ, само да не застанеме со движење. Иако, можеби споро, но компанијата мора да се движи, без разлика на стапката на профитабилност. Резултат од „позитивна нула“ е идеален во криза. 

Трето, (и најважно) за варијабилните трошоци, анализата на претприемачот ќе биде на два начини. Тоа значи, овие трошоци се набљудуваат во нивната целосност (читај: како влезни фактури), но и како просечни трошоци (по продукт). Оттука, во оваа анализа, претприемачот добро ја прави паралелата со двете состојби на варијабилните трошоци (вкупни и просечни). Тоа е така, бидејќи варијабилните трошоци, значат, влезните фактри за оперативниот бизнис на компанијата (читај: производство на коли или трговија на стоки). Од друга страна, пак, контролерот ќе ги стави во фокусот - маргиналните трошоци.

Зошто?

За цели на управата, тој мора да направи сценарио, за тоа, колку, и дали може да расте компанијата во обемот на производство (или на трговија). Маргиналитетот, како правило, вели дека компанијата ќе расте или има оправданост да расте, само ако, новото зголемување на маргиналните трошоци е под, или највеќе до нивото на актуелните просечни трошоци на компанијата. Во спротивност на оваа теза, претприемачите ќе ја изложат компанијата на негативни ризици. 

P.S.

Во наредната колумна ќе ја објавиме и работата на Македонската контролинг асоцијација – МКА. Имено, како држава, после 8 години работа на АБИТ и 100-тина сертифицирани македонски контролери со знакот за квалитет од IGC, сум на мисла дека заслуживме асоцијација, која, ќе има за цел - да креира свој алумни клуб и да ги промовира идните консултанти во оваа област, како и да ја развива функцијата на контролинг во малите и средните претпријатија и јавниот (државен) сектор.

проф. д-р Синиша Наумоски,

Претседател на Академски совет во АБИТ и професор за контролинг на германската високообразовна установа - Хајделберг Институт во Скопје