АГИЛНИ СОСТОЈБИ И ТРИ ПРЕПОРАКИ ЗА ТРОШОЦИТЕ ВО 2023

Добивај вести на Viber

Поминавме агилен викенд со неколку значајни промени во регионалните и глобални случувања. Имено, 36-годишното момче, Јаков, стана претседател на Црна Гора, победувајќи систем, силен, воспоставуван цели три децении. Инаку, новиот претседател е кадар на „Дојче банка“, а за тоа, особено се радувам. Друга состојба, значајна за нас е исходот од петтите по ред, вонредни парламентарни избори во Бугарија. Партијата на Бојко победи. Иако тесно, но покажа дека има стабилна структура и може да опстојува со константни бројки без разлика на сите турбуленции. Сега, тамо е потребно политичка влада, а не техничка. Сум на мисла дека мора да се има храброст, од страна на мандатарот, како и втората по сила, опцијата на Петков, навидум неспојливо, но во заедништво со т.н. турска партија, да се спои нешто до бројката 121. Тоа, знам дека ќе биде под силно медијаторство од САД – ЕУ, а невозможно не постои. Во спротивно, сум сигурен дека ќе губат сите, а ќе расне руското влијание преку, сега веќе, стабилната трета партија - крајно екстремна. Зошто ова го пишувам? Нешто ми вели, ваквите состојби ќе се пресликаат на годинашниве или до година парламентарни избори, кај нас. Еве, нека биде запишано. Како и да е, давам збор, ако ме читаат економските колеги од Софија, преку писаниево, кое го споделувам често на мојот профил, прифаќам ново интервју за „Нова ТВ“, после 3 години, од последното гостување, тамо некаде, беше на крајот на ноември, 2020-тата. Засега, додека нема политичка влада, нема изгледи, за што, во правец на економска соработка, јас да зборувам... За жал, се ќе биде закочено. Трета, а според мене, многу агилна состојба се случува викендов во САД. Мислам на процесите со Трамп. Со овој потег, на тамошните власти, ниту ќе му се намали неговиот рејтинг, а ниту пак ќе се зголеми. Тој, како што го знаеме сите, ваквите негативни случувања, за него, вешто ќе ги компензира преку неговиот „ПР“, со што, може да остане на исто. Останува да видиме.

Агилност во бизнисот

Често се врти во стручната јавност ваквата терминологија. Оттука, во контролерската професија, кај нас, си поставуваме една дилема, за тоа - што најсоодветно може да означува терминологијата за агилност?

Под агилност, може да се чита способност на еден систем брзо да одговори на промените, преку приспособување на неговата почетна стабилна конфигурација. Оттука, ако агилноста се аплицира врз начинот на планирање и воопшто во целиот бизнис, доаѓаме до важна придобивка за системите, во услови на кризен период и состојби на силна нестабилност. Поточно, бизнис агилност е новата терминологија, денес. Имено, таа е новата способност, за тоа, како една организација да се прилагоди во планирањето на идните текови на делување, со цел менаџментот многу брзо да одговори со акции врз промените кои неминовно ќе се случуваат сукцесивно во деловната година. Но, притоа, организацијата, не смее да ја изгуби стабилната конфигурација на бизнисот од периодот пред кризата. Оттука, се поставува прашањето:

Дали се агилни нашите компании и банки, во услови на кризна 2023 година?

Најнапред, граѓаните не треба да се грижат за евентуалните ефекти од пропаѓањето на банките во Америка и Швајцарија. Македонските банки имаа рекорден профит за 2022 година. Ако се знае дека изминатата година беше кризна, а банкарскиот сектор повторно покажа највисока до сега стапка на профитабилност, тоа е добра потпора. Имено, сите 13 банки, ја завршија 2022-рата со вкупна добивка од близу 158 милиони евра. Ова означува раст за нецели 6 % во однос со 2021 г. Од друга страна, најголемата доверба треба да се бара во големината на активата на банките. Поточно, само најголемите 5 или јас често велам „Г-5 банките“ имаат актива од 9,2 милијарди евра, што е евидентно зголемување од состојбите со активата од пред пола година. Исто така, кај средните и мали банки, вкупната актива за сите осум, покажува износ поголем од 2 милијарди евра. Заедно, сите домашни банки креираат актива од 11,3 милијарди евра. Дополнително, адекватноста на капиталот за сите банки е далеку над потребниот минимум (околу 17 %) согласно базелските стандарди. Од ова, може да констатирам дека македонските банки се агилни.

Стопанството, пак, тоа се мачи. Но, ќе издржи. За компаниите, од стојалиште на кое јас размислувам, во вакви услови, важна е позицијата контролер. Важно е создавањето на силен контролинг во македонските компании.

З а време на кризата со пандемијата, често,стручната јавност со право, му даваше забелешки на контролерот, како на пример: „Целото твое планирање само го заменува веќе утврдениот правец, со друг погрешен. Зошто би планирале, кога и така нема да се случи?“ Но, ние во АБИТ и колегите од Хајделберг и Франкфуртската школа, сметаме поинаку. Имено, во услови на потполна нестабилност на состојбите во економијата, какви што беа во изминативе години, па и оваа, тековната, мора да се согласиме дека планерите можат да погрешат. Поточно, зборот ми е во следнава порака: „од грешките може да се учи затоа ми е дозволено да правам грешки. Во спротивност, како можам да учам ако не грешам?“ Ова, претставува многу важна порака за контролерите и целиот процес на контролинг. Управата, мора на луѓето од контролинг да им дадеме простор да имаат грешки, а со тоа и варијации. Во спротивно, ако не им дадете, тие секогаш ќе буџетираат од тоа што им е навистина нужно за да играат на сигурно и да прикријат било какви варијации. Практично, често знам да обележам вака: контролингот е менаџмент на варијации. Оттука, еден контролер, колку е повешт во таа професија, толку отстапувањата (варијациите) во таа насока ќе бидат помали, а предвидувањата по коректни.

Да се размислува од позиција на менаџер и од позиција на контролер, воопшто не е исто

Кога зборуваме за трошоците, особено во компаниите, во кои, преовладуваат негативни ризици, да се размислува од позиција на менаџер од една, и од позиција на контролер од друга страна, воопшто не е исто. Еден член на управа на силна македонска компанија, во една прилика, ми рече дека улогата на својот контролер ја гледа како улога на спаринг парнер во боксерски ринг.

Во овој контекст, би имало смисла да се дебатира за дополнителен контролинг пристап т.н. „пост-ковид контролинг“ базиран на искуствата од 2020 до 2022 година. Бидејќи комбинацијата на производи и услуги создава нови деловни модели, контролерот во македонските претпријатија мора да се запознае со новите барања на економијата во однос на пресметките за профитабилноста.

Три препораки за управување со трошоците во 2023 година

Прво, кога зборуваме за трошоците во македонските компании, треба да биде јасно дека ние ќе ги набљудуваме од две стојалишта. Поточно, од стојалиште на претприемач, фиксните и варијабилните трошоци ги набљудуваме во нивната целосност (читај: како влезни фактури) или како вкупни трошоци. Од друга страна, пак, контролерот ги набљудува истите во нивната просечност. Тука, е вештината на занаетот. Имено, кога ги анализираме трошоците од нивната просечност, ние всушност работиме со варијации, кои имаат, и тоа како, различни импликации, во оној момент, кога треба да носиме одлуки.

Второ, за фиксните трошоци, може да се коментира дека се константни (неменливи) во целиот период на работа. Тоа е вистинито, и така, ако ги гледаме од стојалиште на претприемач. На пример: цело време гледаме ануитет (фиксен трошок) за кредит во износ од 20.000 денари. Но, ако се набљудуваат од стојалиште на контролер, тие ќе бидат земени како просеци, или ставени во сооднос со учиноците. Оттука, ќе влечеме поинакви заклучоци, како овој: треба да се направи максимално искористување на капацитетите, ако сакаме овие трошоци (фиксни) да не ја оптоваруваат нашата компанија.

Како, во 2023? Со позајмување на евтини пари од државата / банките или со користење на претходна наша ликвидност. Практично, треба да правиме сѐ, само да не застанеме со движење. Иако, можеби споро, но компанијата мора да се движи, без разлика на стапката на профитабилност.

Трето, (и најважно) за варијабилните трошоци, анализата на претприемачот ќе биде на два начини. Тоа значи, овие трошоци се набљудуваат во нивната целосност (читај: како влезни фактури), но и како просечни трошоци (по продукт). Оттука, во оваа анализа, претприемачот добро ја прави паралелата со двете состојби на варијабилните трошоци (вкупни и просечни). Тоа е така, бидејќи варијабилните трошоци, значат, влезните фактри за оперативниот бизнис на компанијата.

Од друга страна, пак, контролерот ќе ги стави во фокусот на маргиналните трошоци. Зошто?

За цели на управата, тој мора да направи сценарио, за тоа, колку, и дали може да расте компанијата во обемот на производство (или на трговија). Маргиналитетот, како правило, вели дека компанијата ќе расте или има оправданост да расте, само ако, новото зголемување на маргиналните трошоци е под, или највеќе до нивото на актуелните просечни трошоци на компанијата. Во спротивно, претприемачите ќе ја изложат компанијата на негативни ризици.

P.S. Мораме да сфатиме дека сѐ додека не ги правиме правилните работи, правилните работи нема да се случат.

проф. д-р Синиша Наумоски,

Претседател на Академски совет во АБИТ и контролинг професор на германската високообразовна установа ХАЈДЕЛБЕРГ Институт во Скопје